Qu’est-ce que le Management des Talents ?
Lancé essentiellement dans les années 2000 par les Consultants de McKinsey suite à leur étude sur la guerre des talents « the war for talents », le management des talents ou la gestion des talents a été développée et adoptée par un grand nombre d’entreprises pour attirer et garder les meilleurs profils.
A cette époque, face au contexte de pénurie de main d’œuvre qualifiée, de mondialisation qui entraîne une hyper compétition, du poids croissant de l’innovation dans les produits, Miralles (« Le Management des talents », 2007) indique que ces « conditions tendent à renforcer les exigences de compétences et d’implication des salariés ».
En 2010, plus des deux tiers des dirigeants interrogés dans le cadre d’une étude d’Accenture (auprès de 850 chefs d’entreprises dans de nombreux pays dont Etats-Unis, France, Allemagne, Chine…), placent l’incapacité à attirer et fidéliser les meilleurs profils en 2ème position dans l’ordre des freins au succès, juste derrière la concurrence !
Le Management des talents mis en place dans les entreprises est souvent 
réservé à quelques cadres les mieux notés. Programmes spécifiques d’intégration et de formation, réseaux entre « talents » en contact direct avec les dirigeants, politique de rémunération avantageuse associée souvent à des stock-options, tout est fait pour attirer les meilleurs candidats, les mettre dans les conditions permettant l’éclosion de leurs talents au service de l’organisation et s’assurer de leur fidélité à long terme. Pour ces entreprises, la recette de la performance tiendrait à l’attraction, au développement et à la rétention des meilleurs professionnels qu’elles préparent à accéder aux plus hautes fonctions managériales.
- Ce Management des Talents tel que dans les années 2000 ne conduit-il pas à un renforcement d’une structure organisationnelle hiérarchique avec des élites d’une part (les talents) et d’autre part des collaborateurs chargés d’exécuter au mieux et au plus vite ?
- A quel niveau de désengagement le risque de frustration de la grande majorité des collaborateurs exclus de ces programmes élitistes peut-il conduire ?
- Si le talent comme précisé plus bas ne peut se révéler que dans les interactions, ne risque-t-il pas de sombrer en ne trouvant aucun relais dans les membres de l’équipe ?
Qu’est-ce que le Talent ?
Pour Roger et Bouillet cités par Peretti (« Tous talentueux, développer les talents et les potentiels dans l’entreprise », 2009), « les talents sont considérés comme un sous ensemble des compétences, celles dans lesquelles la personne excelle, dans lesquelles elle se distingue des autres. Contrairement à d’autres compétences qui peuvent être acquises par l’expérience ou par la formation, ils supposent au départ des dons, des qualités personnelles. Comme les autres compétences, certains talents sont mobilisés, mis en application dans les entreprises. D’autres talents, potentiellement mobilisables ne sont pas utilisés, soit parce qu’ils sont ignorés par l’entreprise, soit parce qu’ils ne correspondent pas à ses besoins à un moment donné. »
Le talent se révèle donc au travers d’interactions.
Chaminade (« Identifiez et fidélisez vos salariés de talents », 2003) ne réduit pas le concept de talent à celui des futurs leaders. Il désigne « toute personne dont les capacités représentent une plus-value pour l’organisation, en lui permettant de se différencier de ses concurrents. »
Comment l’Intelligence collective utilise-t-elle les Talents ?
Avec une approche participative, les entreprises qui ont misé sur l’implication et l’intelligence de chacun, cadre ou ouvrier, peuvent témoigner de performances exceptionnelles.
Des entreprises comme FAVI ou SOL ont su créer les conditions pour créer de la valeur avec le lot de bonnes idées de chacun sur le terrain qui connaît au mieux les process, les besoins du client, qui va s’auto-organiser avec ses collègues pour aller dans le sens d’une vision partagée qui le motive et qui lui permet de développer ses compétences et talents.
Pour GORE, chacun des 9000 associés (tout employé est actionnaire) s’engage sur un domaine dans lequel il peut créer le plus de valeur pour l’entreprise, et va travailler au mieux avec ses collègues qui le notent chaque année.
Pour HCL Technologies (77 000 salariés) qui a renversé la pyramide en mettant les managers au service des employés, ce sont eux qui connaissent le mieux leurs clients, qui sont à même de garantir la meilleure satisfaction client, de nouvelles ventes et ainsi fournir la meilleure performance pour l’Entreprise.
Management des talents ou Intelligence collective : qui conduit une entreprise à être la plus performante ? Faut-il des deux ?
Que doit privilégier une entreprise pour performer :
- un investissement significatif personnalisé sur quelques profils à haut potentiel
- ou une attention, de la confiance et de la liberté accordées à chaque employé ?
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Crédits photos : Manu DIAS/Secom, Asaki Osato, Maryalena, Gustave Deghilage
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« les talents sont considérés comme un sous ensemble des compétences, celles dans lesquelles la personne excelle, »
Il n’y a de compétences que par rapport à un ensemble situation-buts. Il n’y a pas de compétence absolue, mais des capacités utiles ou désirables vs des capacités qui ne sont pas considérées comme telles.
Le talent en étant défini comme un sous-ensemble, il en hérité les propriétés, ce qui fait qu’il n’y a de talent dans l’entreprise que ce que le modèle de management considère utile et profitable.
En d’autres termes : changez de modèle, vous changerez de talents.
Hors le modèle traditionnel est basé sur l’individualité et sur la soumission des personnes aux fonctions définies par l’organigramme. L’entreprise y est vue comme une grande machine constituée d’engrenages qui doivent accomplir une fonction. Et chaque engrenage est tenu par une personne. Son talent est celui d’accomplir cette fonction le plus excellemment possible.
Hors cette vision cartésienne de l’organisation est de plus en plus remise en question et on se rapproche de plus en plus d’une conception organique, c’est-à-dire à son tour systémique.
Dans un modèle systémique, ce sont les interrelations qui priment et il ne peut y avoir de talent que celui qui permet l’optimisation collective. C’est, comme le cite l’article, le cas d’entreprises comme FAVI et SOL, mais il y en a bien d’autres.
Merci Michel pour ce message très complet et pour rappeler cette vision cartésienne de l’organisation encore en vigueur dans bon nombre d’entreprises : « chaque engrenage est tenu par une personne. Son talent est celui d’accomplir cette fonction le plus excellemment possible. »
« On se rapproche de plus en plus d’une conception organique, … et il ne peut y avoir de talent que celui qui permet l’optimisation collective. » -> Tout à fait d’accord. Un individu va avoir un talent qu’il va mettre au service du collectif pour optimiser l’ensemble. Et le but recherché est la mise en commun des talents de chacun pour aller vers une Vision partagée avec la synergie de l’équipe.
Bonjour, je souhaiterais utiliser la définition du talent. Serait-ce possible ? Je vous propose de vous expliquer le contexte et me présenter, par mail privé. Merci pour toutes ces infos.
Fabienne C.
Bonjour Fabienne, merci pour votre intérêt. Ok pour échanger en mail privé sur votre demande, vous pouvez utiliser le formulaire de contact au bas de la section A propos.
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